Der Flurfunk

Flexibilität, Ergonomie, Vernetzung: Ein Büroarbeitsplatz muss heutzutage vielen Anforderungen genügen. Diese Ansprüche soll der vom Fraunhofer IAO neu entworfene multifunktionale Büroarbeitsplatz IWWP Next erfüllen. Der Arbeitsplatzprototyp wurde gemeinsam mit Exponaten sechs anderer Fraunhofer-Institute im neu entstandenen Labor »InRaum« im Duisburger inHaus-Zentrum präsentiert.

Fraunhofer Gesellschaft (Source: Wikimedia Commons)

In der heutigen mobilen Post-PC-Ära verändern sich die Ansprüche an einen modernen Büroarbeitsplatz durch die zunehmend flexible, mobile und vernetzte Arbeit. Eine Antwort darauf ist der IWWP Next, eine der neuesten Innovationen des Fraunhofer IAO. IWWP steht dabei für Information Worker’s Workplace. Kerngedanke dieses Arbeitsplatzes ist der Einsatz in unterschiedlichen Umgebungen und Arbeitsbereichen einer modernen Arbeitswelt. Der Nutzer kann die rollbare Möbelstruktur in Sekundenschnelle auflösen und umbauen, zum Beispiel in ein Whiteboard für Ad-hoc-Besprechungen. Mitgebrachte Geräte wie Laptops oder Tablets können problemlos angeschlossen werden, das Smartphone wird kabellos über die Tischplatte aufgeladen. Dank ausgeklügelter Technikintegration und Batterieeinsatz kann der Arbeitsplatz flexibel auch ohne Stromanschluss in der Nähe genutzt und mit RFID-Betriebsausweis oder per Smartphone gesteuert werden. Abschließbare Fächer für sensible Daten sowie offene Boxen für die spontane Ablage vervollständigen den Arbeitsplatz. Lesen Sie zum dynamischen Steharbeitsplatz gerne auch den Artikel „Was wäre wenn – wir nur noch Stehtische im Büro hätten?“  oder auch „Laufend arbeiten“.

Nikolay Dreharov vom Fraunhofer IAO hat bei der Entwicklung aber auch Wert auf andere Faktoren gelegt. »Wichtig war mir, einen Arbeitsplatz zu entwickeln, der vielseitig einsetzbar ist. Dabei sollte man aber auch gut an ihm arbeiten können. Deswegen erkennt der Arbeitsplatz seinen Nutzer und die aktuelle Arbeitssituation und übernimmt automatisch das jeweilige Ergonomieprofil für die individuell einstellbare Tischhöhe und die LED-Leuchte ‚Heliosity‘.« Diese LED-Leuchte sorgt rund um die Uhr für optimale Helligkeit und Lichtfarbe und kann auch individuell angepasst werden.

Dreharovs Entwicklung wird nun gemeinsam mit weiteren Innovationen mehrerer Fraunhofer-Institute erforscht und in die Praxis umgesetzt. Für die Erforschung von Innovationen für den Arbeitsraum von morgen wurde am Montag, 16. Juni 2014, ein neues »lebendes Labor« im inHaus2 des Fraunhofer-inHaus-Zentrums in Duisburg eröffnet. Ziele des gemeinschaftlichen Projektrahmens »inRaum-ATMO« (Assistives Multifunktionales System-Büro) sind, die Produktivität zu steigern, Workflows zu verbessern, das Wohlbefinden zu optimieren und Betriebskosten zu senken.

Das Produktdatenblatt zum neuen IWWP bekommen Sie hier

Sich verändernde Nutzeranforderungen – Im Fokus die Rolle der Projektentwickler

Der Immobilien-Nutzer („Kundenrolle“)

Sobald Nutzer, meist in Vorbereitung auf einen auslaufenden Mietvertrag, ihren Unternehmensstandort und die Immobilienstrategie intensiver unter die Lupe nehmen müssen, gilt es zahlreiche Überlegungen anzustreben:

• Gibt es ungenutzte Mietfläche, die nicht benötigt wird?
• Lässt sich die Flächeneffizienz verbessern?
• Ist das Bürokonzept nach zeitgemäß und auf die Anforderungen passend?
• Entsprechen die bauliche Qualität und die Gebäudestruktur noch den funktionalen und organisatorischen Anforderungen?
• Sind technische Defizite (z.B. Lüftung, Kühlung) überhaupt tragbar?
• etc.

Alles läuft darauf hinaus die Möglichkeiten und Chancen im Bestand auszuloten und den Aspekten eines Umzuges gegenüberzustellen. Nutzer müssen daher im Vorfeld Ihre Anforderungen präzise definieren und „verständlich für den Markt“ aufbereiten. Alle wirtschaftlichen Parameter müssen betrachtet und eine klare Strategie definiert sein.

In den vergangenen Jahren hat dabei die Komplexität im Rahmen der Anforderungsdefinition stark zugenommen. Begründet wird dies im technologischen Fortschritt, dem steigenden Flexibilisierungsgrad bei der Ausgestaltung neuer Büroarbeitswelten als auch in einem höheren Gestaltungsanspruch. Insbesondere Großunternehmen, meist global organisiert, setzen Zeichen in dem klare, individuelle Standards definiert werden:

• IT Ausgestaltung
• Kriterien für Lüftung und Kühlung
• Maßgabe für Gestaltung und Design
• Vorgaben für Materialen und Formen (Fassade, Bodenbeläge etc.)
• Feste strukturelle Definitionen
• Vorgaben zur Ausgestaltung von Außenbereichen
• etc.

Sind die Rahmenparameter vorliegend (Raum- und Funktionsprogramm, Lastenheft techn. Anforderungen und bauliche Qualitäten) erfolgt in der Regel eine gezielte Marktansprache (an Developer, Vermieter, Investoren), um ein entsprechendes Angebot abzufordern. Die Nutzerseite kann nun die Rückläufe analysieren, vergleichen und bewerten.

Stange oder Maßanzug? (Source: Pixabay)

Die Vermieter („Verkäuferrolle“)

In der Betrachtung der großen Immobilienmärkte („Big 7“), lassen sich deutliche Differenzen in den Rückläufen (Inhalt, Preis, Qualität) aus der Marktansprache feststellen. Auch ist attestierbar, dass die Angebote für eine „angefragte“ Immobilienlösung nur schwer vergleichbar sind.

Warum klafft die Schere hier so weit auseinander?

Wie bereits beschreiben, haben sich in den vergangenen Jahren die Anforderungen der Nutzer rasant verändert und qualitativ erhöht. Es gibt einerseits Developer, die sich den Herausforderungen bereits stellen, sich damit kundenorientierter und fachlich gerüstet am Markt behaupten. Andererseits findet man aber auch viele Developer, die sich konservativ und  antiquiert präsentieren, d.h. zu starr und unflexibel den Belangen der Nutzer begegnen. Grundsätzlich ist man aber vielerorts damit beschäftigt die Versäumnisse der Vergangenheit auszuräumen und sehr schnell adäquate Lösungen zu präsentieren:

• Mieterbaubeschreibungen hinsichtlich Qualitätsstandard überholen und zeitgemäß gestalten
• Fachliche Qualitäten und Kompetenzen der Projektteams der interdisziplinären Besetzung auf Nutzerseite anpassen
• Fokussierte Vorleistungen in den Nutzeransprachen präsentieren
• Mehr Transparenz in der Bearbeitung von Angeboten (Kosten, Planung, Standard etc.) erzeugen
• Mehr Individualität darstellen
• etc.

Folgen, Ursachen und Rahmenfaktoren

Derzeit gestalten sich Verhandlungsprozesse mit Vermietern aus o.g. Grunden meist noch komplex. Insbesondere aber auch nach Mietvertragsabschluss sind die Folgen spürbar: Mehrkostenforderungen, Planungsfehler, Nachtragsdiskussionen usw.!

Der stetige Wandel erfordert Veränderungen und Anpassungen, das Festhalten an zurückliegenden Themen ist in Ansätzen gut, aber Inhalte sollten weiterentwickelt und überdacht werden. Aussagen wie: „Wir haben schon unzählige Gebäude so gebaut – alle Kunden waren bisher zufrieden“, haben definitiv ausgedient!

Die Ressentiments auf der Vermieterseite sind aber sicherlich auch an übergeordnete Themen geknüpft. Die Begründung liegt zum einen eher in den wirtschafts- und finanzpolitischen Rahmenbedingungen, die in den vergangenen Jahren erhebliche Veränderungen mit sich führten. Die Anpannungen bei der Immobilienfinanzierung, wie z.B. die gestiegene Eigenkapitalquote (Basel III),  sind Kriterien, die einige Investoren unflexibler werden lassen.

Dabei sei erwähnt, dass mehr als drei Viertel der Immobilieninvestoren ohne Schwierigkeiten Zugang zu Fremdkapital bekommen. Das ausgeliehene Fremdkapital hat sich auf den europäischen Immobilienmärkten im vergangenen Jahr deutlich erhöht. Laut der aktuellen Ausgabe der DTZ-Studie „Money into Property Europe“ stieg es um 80 % auf 34 Mrd. Euro. Ebenso sind in den Immobilienhochburgen Angebotsüberhänge zu verzeichnen (Flächen, Immobilen, Konkurrenz), die die limitierte Nachfrage (insbesondere für großvolumige Gesuche) nur spärlich fokussiert bedienen, da dort eine Zurückhaltung für größere Investitionen vermutet wird.

Zum anderen ist der Kontext der Einflussfaktoren zu betrachten, der das Verhalten von Projektentwicklern stark bestimmt:

Baubranche: Durch hohe Auslastungsquoten, u.a. bedingt durch starke Aktivitäten im Wohnungsbausektor, der Baufirmen und Zulieferer sind keine große Flexibilitäten auf der Kostenseite zu verzeichnen.

Investmentmarkt: es besteht hier eine große Selektion bzgl. bestimmter Produkte, die sich durch Lage, Gebäudestrukturen und Vermarktungsoptionen definieren.

Globalisierung: eine steigende Anzahl von Unternehmen sind global orientiert und definieren entsprechende Standards.

Es entstehen offensichtlich Konfliktpotentiale, die sich vor allem dadurch begründen, dass globale auf lokale Standards treffen, als auch die Interessen der Projektentwickler sich in erster Linie an Investoren ausrichten. Die beschriebenen Widersprüche zu den Nutzerinteressen sind die Folge!

Auf der Seite der Nutzer sollten die richtigen Berater ins Boot geholt werden, nur so gelingt die adäquate Ermittlung und Übersetzung der zahlreichen Anforderungen:

a)       Immobilie im Verantwortungsbereich Human Ressources: Recruiting, Mitarbeiterbindung, Gestaltung

b)       Immobilie im Verantwortungsbereich Finance: wachsender Kostendruck, Kostenverantwortung, Betrieb

c)       Immobilie im Verantwortungsbereich Legal: Mietvertrag, Betriebsvereinbarungen, Einsparungen, Service Agreements

VALUE FOR WORKPLACES: Die Fesseln sind nicht allzu fest geschnürt. Projektentwickler sollten kunden- und serviceorientert die differenzierten Nutzeranforderungen bedienen können. Weiterhin ist ein gezieltes Projektmanagement von großer Bedeutung. Die Komplexität der Prozesse wird vielerorts unterschätzt, auch hinsichtlich des Einsatzes von multidisziplinären Teams, die es zu koordinieren gilt.

Die Projektteams aus Nutzern, Beratern und Entwicklern arbeiten alle am gleichen Ziel.  Daraus sollte sich ein Selbstverständnis zur kollegial-partnerschaftlichen Arbeitsweise verstärken.

Mit dem i-Prinzip hatte es Steve Jobs innerhalb eines Jahrzehnts geschafft den in einer Marktnische dümpelnden Computerhersteller Apple zu einem der wertvollsten sowie einfalls-, einfluss- und erfolgreichsten Unternehmen der Welt zu machen. Mit schickem Design und intuitiver Bedienung stellt es den Mensch und seine Beziehung zur Technik in den Mittelpunkt. Das Versprechen von Apple: Das moderne Leben wird einfacher, amüsanter und produktiver.

Die Frage ist, was sich vom iPrinzip lernen lässt und ob die Erfolgsformel auch auf die Konzeption der Arbeitwelt übertragbar ist.

Dr. Roman Wagner fasst in seinem Beitrag „Büroimmobilien-Konzepte RELOADED: Das iPrinzip in Bürogebäuden“ die Erfolgsfaktoren de iPrinzips zusammen. Damit gibt er einen Überblick über Möglichkeiten, diese auf die zukünftige Arbeitswelten zu übertragen. Neben dem minimalisitschen Design sind es vor allem die zahlreichen Möglichkeiten, die sich aus technischer Sicht für den Nutzer ergeben. Die Wahlfreiheit zwischen unterschiedlichen Aufgabenszenarien,die bestimmte Tätigkeiten optimal unterstützen, der individuellen Produktivität dienen und den Alltag abwechslungsreicher machen steigert die Erfolgschancen bei der Einführung neuer Konzepte. Damit steigen nicht nur Kreativität und Wohlbefinden, sondern auch die Produktivität (s. Artikel „Begegnungsqualität in Bürogebäuden“).

Voraussetzung ist auch eine neue Führungskultur, die sich nicht mehr an Zeit- und Anwesenheitskonrolle orientiert, sondern die Steuerung über eine Ergebnisvereinbarung ermöglicht. Schließlich obliegt dem Mitarbeiter mit seiner Wahlfreiheit zu entscheiden, wann und wo er arbeitet. Für die Führungskraft bleibt vorab die Aufgabe, gemeinsam mit seinem Mitarbeiter die Tätigkeiten zu analysieren und die Anforderungen an eine neue Arbeitswelt exakt zu definieren. Unter dem Motto Activity Based Working entstehen so Angebotsszenarien, die sich für alle Tätigkeitsprofile eignen und umso verlockender sind, je bequemer, vielfältiger und verfügbarer das Angebot ist. Und damit steigen die Erfolgsaussichten der Umsetzung maßgeblich.

Die New Yorker Werbeagentur The Barbarian Group interpretierte damit das Konzept Open Office für sich neu. Kreativem Höhenflug geht manchmal stumpfe Monotonie voraus:

Als das Management seine Vision für ein Großraumbüro vorstellte, seien einige zunächst schon „etwas nervös“ gewesen, sagt Agenturchefin Sophie Kelly rückblickend. Doch die 125 Mitarbeiter haben sich nun – alle am 200 Meter langen Schreibtisch sitzend (Architekt: Clive Wilkinson Architects) – an die besondere Situation gewöhnt. Design und Konzept sollen Kommunikation steigern und Kreativität fördern, die Akustik und Lärmentwicklung spielt dabei eine eher kleine Rolle.

Der Bandwurmschreibtisch integriert in bogenartigen Auswölbungen kuschelige Konferenz- und Ruhezonen, aber auch z. B. eine Büroschnapssammlung. Jeder findet für seinen individuellen Bedarf die passende Situation, Identität und Teamgeist werden verstärkt.

40 Tage säbelte ein Lasercutter an knapp 1.400 Sperrholzteilen, die anschließend in der Agentur zusammengeschraubt und mit Kunstharz überzogen zum Superdesk wurden. 300.000 Dollar hat sich die Agentur das Möbel kosten lassen – preiswerter als die üblichen Cubicels, so Agentur-Chairman Benjamin Palmer. Im Grunde ist der Schreibtisch eine Sparlösung. Seiner Popularität im Team tut das keinen Abbruch, mit zum Teil sonderlichen Auswüchsen: „Ich hätte nie gedacht, dass der Schreibtisch seinen eigenen Twitter-Account bekommt“, so Kelly. Unter @barbariandesk berichtet der Tisch nun über seinen Agenturalltag: „There are two skateboards leaning on me right now #conspiracy.“ Das oder nur die nächste Eskalationsstufe der Aneignung durch die Kollegen.

VALUE FOR WORKPLACES: Out of the box – ein kreatives und extremes Beispiel von Bürogestaltung. So entwickeln sich Mehrwerte für das Unternehmen!

 Quelle / Auszüge: Business Punk, Ausgabe 02.2014, Autor Christian Cohrs

Ein- und Ausblicke zur besonderen demokratischen Willensbildung

Unumstritten ist, dass die in deutschen Unternehmen alle vier Jahre jeweils von März bis Mai stattfindenden Betriebsratswahlen zu den Großereignissen demokratischer Willensbildung hierzulande zählen, so ein Auszug aus der Frankfurter Allgemeine Zeitung (vom 28. April 2014).

Bundesweit gebe es ca. 190.000 Betriebsräte. Die Zahl der zu vergebenden Mandate sei damit fast so groß wie die Gesamtzahl der Mandate in der Kommunalpolitik, so Reiner Hoffmann, Vorstandsmitglied des Deutschen Gewerkschaftsbundes (DGB). Wenn hier schon ein Vergleich zur Politik stattfindet, sei auch erwähnt, dass die Stimmenanteile der Gewerkschaften in den Betriebsräten in traumhaften Bereichen von über 70% liegen. Die Liste der gewerkschaftlichen Erfolgsmeldungen über die derzeit laufenden Wahlen wird immer länger (Anteil Betriebsratsmandate in Prozent):

• Daimler (IG Metall): 83,2%
• BASF (IG BCE): 83,3%
• RAG (IG BCE): 94,7%

Selbst der Softwarekonzern SAP, dessen Mitarbeiter sich vor zehn Jahren noch gegen die Gründung eines Betriebsrates gesperrt hatten, ist aus Gewerkschaftssicht nun für eine Erfolgsmeldung gut: Die von IG Metall und Verdi unterstützen Kandidaten haben ein Viertel der Mandate geholt.

Betriebsratswahlen – Demokratie im Unternehmen? (Source: Pixabay)

Neben diesen erfolgreichen Beispielen aus Sicht der Gewerkschaften sei aber auch erwähnt, dass der Anteil nicht gewerkschaftlich organisierter Betriebsräte ebenso zunehme. Mitunter sei der Strukturwandel der Wirtschaft weg von der klassischen Produktion hin zu einem höheren Anteil von Dienstleistungs- und Entwicklungsmöglichkeiten der Grund, weshalb sich die gewerkschaftliche Organisationsarbeit erschwere.

Die Sicht der Unternehmen

Aus Sicht der Unternehmensleitungen liegt die Hauptaufgabe von Betriebsräten nicht darin für Gewerkschaften Mitglieder zu werben. Im Gegensatz zu den Vereinigten Staaten, ist hierzulande die betriebliche Mitbestimmung auf Arbeitgeberseite politisch akzeptiert. Obwohl es sich um einen der „deutschen Sonderwege“ auf dem Feld der Arbeitsbeziehungen handelt, gibt es keine Bewegung, die das gesetzliche Recht der Arbeitnehmer auf Mitgestaltung an der Arbeitswelt durch Betriebsräte in Frage stellt.

Auf der einen Seite berichten Gewerkschaften regelmäßig davon, wie sich Unternehmen auf zum Teil rabiate Art gegen die Gründung von Betriebsräten wären, obwohl die Behinderung von Betriebsratswahlen nach dem Betriebsverfassungsgesetz sogar als Straftat gewertet werden kann. Die überwiegende Mehrheit der Unternehmen hält sich natürlich an geltende Flächentarifverträge. „In Betrieben mit Betriebsrat sind die Gehälter im Durchschnitt um zehn Prozent höher“, so Hoffmann.

Auch Unternehmen, die nicht auf Konfrontation aus sind, erleben indes das nötige Zusammenwirken mit Betriebsräten oft als zeitraubend und umständlich, so sehr, dass zumindest die Bundesvereinigung der Deutschen Arbeitgeberverbände (BDA) weiter beharrlich für eine Straffung des Mitbestimmungsrechts wirkt. Einerseits herrsche zwar „in den allermeisten Fällen ein vertrauensvolles Miteinander“, so die Bundesvereinigung. Andererseits aber müssten „Verfahren beschleunigt, Kosten begrenzt und bürokratische Überregulierungen abgebaut werden“, mahnt der Arbeitgeber-Dachverband.

Als großes Ärgernis gilt vielen Unternehme nach wie vor die „Aufblähung“ der Betriebsratsgremien durch die rot-grüne Koalition. Diese hatte 2001 neben einer Ausweitung der Mitbestimmungsrechte auch die nach Betriebsgröße gestaffelte Mandatszahl erhöht.

Nach Erhebung des Instituts der deutschen Wirtschaft geben Unternehmen im Durchschnitt 650 Euro je Mitarbeiter für die Betriebsratsarbeit aus; davon entfallen rechnerisch 187 Euro je Mitarbeiter auf die Kosten der Freistellung hauptamtlicher Betriebsräte.

VALUE FOR WORKPLACES: Frei nach dem Slogan „Mitdenken – Mitbestimmen – Mitmachen“ (Verdi) sollten Betriebsratsorganisationen positiven Einfluss auf das Arbeitsumfeld, die Mitarbeiter und somit auf die Geschäftsentwicklung haben.

In der Praxis lässt sich jedoch wahrnehmen, dass vielerorts die Schnittstellen zwischen Management und Betriebsräten sehr verhärtet sind. Es bedarf oft externer Moderation bzw. Beratung, um Annährung und konstruktive Kommunikation zu ermöglichen, mit dem gemeinsamen Ziel unternehmerisch verantwortungsvoll und pragmatisch an der Arbeitswelt der Zukunft zu arbeiten.

Quelle: Frankfurter Allgemeine Zeitung: „Der Kampf der Gewerkschaften um die Betriebsräte“ (Ausgabe vom 28. April 2014), von Dietrich Creutzburg

Die meisten mittelständischen Unternehmen sind gleichzeitig auch Familienunternehmen. Das ifM Bonn definiert Familienunternehmen als diejenigen Unternehmen, bei denen die Eigentums- und Leitungsrechte in der Person des Unternehmers oder der Unternehmerin bzw. deren Familie vereint sind.

Der Begriff „wirtschaftlicher Mittelstand“ ist ausschließlich in Deutschland gebräuchlich. In allen übrigen Ländern spricht man von kleinen und mittleren Unternehmen – und meint damit einen rein statistisch definierten Teil der Gesamtwirtschaft. Bei der Einordnung in mittelständische Unternehmen haben alle Definitionen gemeinsam, dass sich der Jahresumsatz bei 50 Millionen € begrenzt, darüber wird von Großunternehmen gesprochen.

Zur Einleitung einige harte Fakten zu den Perspektiven und Herausforderungen von Familienunternehmen weltweit (Facts about family-owned businesses, Kennesaw State University/USA, 2013):

• Weltweit jedes dritte Großunternehmen (Umsatz > 50 MillionenEuro)…
  …ist ein Familienunternehmen
• Mehr als 80% der Familienunternehmen weltweit…
  …erwarten in den kommenden Jahren ein stabiles oder schnelles Wachstum.
• Fast 70% der Familienunternehmen mit Hauptsitz in Deutschland sehen dabei…
  …kontinuierliche Innovationsfähigkeit als zentralen Faktor ihrer künftigen Entwicklung.
• Der Anteil von Arbeitsplätzen bei Familienunternehmen…
  …beträgt in Deutschland 57% von allen Beschäftigungsverhältnissen.
• Für 36% der Familienunternehmen mit Hauptsitz in Deutschland…
  …ist die Neuausrichtung der Organisationsstrukturen eine der aktuell größten internen Herausforderungen

Der Anteil der erwirtschafteten Leistungen von Familienunternehmen am Bruttoinlandsprodukt beträgt nahezu 55%. Alleine diese Zahl drückt deutlich aus, dass dem Mittelstand eine Kernrolle der Wirtschaft zugetragen werden darf.

Umso mehr wächst sicher auch in den Unternehmen der der Druck weiterhin wachstumsorientiert zu agieren und nachhaltig dem stetigen Wandel zu begegnen. Fragen nach der richtigen Strategie und den passenden Maßnahmenpaketen, lassen allerdings viele Optionen zu und bringen erhebliche Entscheidungshürden mit sich.

Neben äußeren, also durch die Unternehmen nicht unmittelbar regulierbaren Einflüssen, wie z. B. Wettbewerb, politische Situation, Wirtschaftsentwicklung oder Rohstoffpreise haben die Unternehmenslenker jedoch viele Stellschrauben innerhalb der eigenen Organisation, um strategisch zu agieren. Eine Fokussierung und klare Zielsetzung sind dabei sehr entscheidend und schränken gleichermaßen die Unzahl von Möglichkeiten ein.

Es lässt sich feststellen, dass Werteorientierung und Kultur in vielen der klassischen Familienunternehmen deutlich stärker ausgeprägt sind, als in anderen Unternehmensformen. Auch steht eine gezielte Ausrichtung zur langfristigen Mitarbeiterbindung im Vordergrund. Alles Potentiale und Mehrwerte, die weiter gezielt ausbaufähig sind.

Breit angelegte Umfrageergebnisse (s. PwC-Studie: Die Zukunft von Familienunternehmen – der Kern der Wirtschaft) lassen an dieser Stelle Interpretationsraum und bieten Hilfestellung für gezielte thematische Auseinandersetzungen sowie individuelle Bewertungen: Antworten, die eine stärkere Ausprägung oder Ausrichtung beschreiben, sagen noch lange nichts über die Qualität oder die Zweckmäßigkeit der Umsetzung im Einzelfall aus. Auch belegt sich dadurch noch nicht im Detail, ob aktuell realisierten Herausforderungen der Firmen als mittel- und langfristige Problempotentiale identifiziert werden, auf die unmittelbar reagiert werden sollte.

Charakterisch für die aktuelle Symptomatik der Firmen: ein breit angelegter Erfahrungsschatz schärft das Problembewusstsein, löst aber noch nicht die innovative Umsetzung individueller Lösungen im integrativen Kontext. Auch die höhere Risikobereitschaft der Unternehmer hilft hier alleine nicht weiter, da heutzutage noch ganzheitlicher gedacht werden muss, als das vor Jahren noch der Fall war. Das einzelne Ausprobieren von „Neuem“ führt sicher nicht langfristig zum Erfolg.

Die Gründe sind breiter angelegt: verkrustete innerbetriebliche Strukturen und Prozesse, die über Jahre hinweg gut funktionierten, aber der rasanten Weiterentwicklung nicht mehr standhalten können (s. Artikel Wandel, Visionen und Widerstände), oder die sich stark verändernden Anforderungen von Nachwuchskräften, bereiten Kopfzerbrechen.

Um das Spektrum an möglichen untereinander abzustimmenden Aktionspunkten besser zu strukturieren, soll die folgende Differenzierung behilflich sein:

Unternehmensstandort (Gebäude, Konsolidierung, Arbeitskräftemangel, Logistik etc.), Arbeitsumfeld  (Büro, Konzept, Gestaltung, Technologie etc.) und Organisation nehmen bei der fundierten Maßnahmenbetrachtung eine tragende Rolle ein. Hier besteht der Zugriff auf Stellschrauben, um den mittel- und langfristigen Herausforderungen zu begegnen. Dies sind zum Beispiel:

• Aktionspunkte Unternehmensstandort: Marke und Qualitätsanspruch sichtbar machen, Ausdruck von Werten und Haltung, Identitätsstiftung
• Aktionspunkte Arbeitsumfeld: Bedarfsorientierte, funktionale Arbeitsplatzkonzepte, Gestaltung und Design, Begegnungsqualitäten und Mitarbeitermotivation, Gesundheitsprävention und Wohlbefinden
• Aktionspunkte Organisation: kommunikative und kulturfördernde Strukturen, flache Hierarchien, flexible Prozesse, Mitarbeiterförderung und -forderung

Um an dieser Stelle weiter den Blick zu schärfen, möchten Auszüge aus der Studie „Die Zukunft von Familienunternehmen – der Kern der Wirtschaft“ behilflich sein (die komplette Studie kann bei PricewaterhouseCoopers online kostenfrei bestellt werden):

„Familienunternehmen sind sich ihrer Stärke bewusst, kennen aber auch ihre Achillesferse“, kommentiert Dr. Peter Bartels, PwC-Vorstandsmitglied und Leiter des Bereichs „Familienunternehmen und Mittelstand“, die Ergebnisse der PwC-Studie „Die Zukunft von Familienunternehmen“.

„Der Markt, Mitarbeiter und Managementthemen machen den Familienunternehmern die größten Sorgen“, resümiert PwC-Vorstandsmitglied Dr. Peter Bartels. Fast 2.000 Familienunternehmen hat PwC weltweit für den „Family Business Survey“ befragt, darunter 100 deutsche: Als die fünf größten Herausforderungen der kommenden fünf Jahre nannten die befragten deutschen Familienunternehmen:

Quelle: die fünf großen Herausforderungn der kommenden fünf Jahre – PwC; Darstellung Dr. Wagner & Partner

VALUE FOR WORKPLACES: Zur stetigen Sicherung der Innovationskraft ist interner Wissenstransfer sehr entscheidend, erfahrene Mitarbeiter müssen mit den nachfolgenden Generationen zusammenarbeiten können, Kreativität fördern und dadurch Mehrwerte schaffen.

Der Mittelstand muss sich auf den Fachkräftemangel einstellen, der Inhalt in der Lohntüte ist für Bewerber vorrangig nicht entscheidend: eine moderne Arbeitswelt stärkt Unternehmenskulturen, flexibilisiert Strukturen, schafft Identität und Wohlbefinden – ausschlaggebende Kriterien für die Arbeitswelt der Zukunft.

Quellen: Die Zukunft von Familienunternehmen – der Kern der Wirtschaft, PricewaterhouseCoopers AG, 2012; Daten, Fakten, Zahlen zur volkswirtschaftlichen Bedeutung von Familienunternehmen, Stiftung Unternehmen, 2012; 10 Facts about family-owned businesses, Kennesaw State University/USA, 2013; Dr. Wagner & Partner, eigene Beschreibungen