Der Flurfunk

Teil 1 – Eingliederung, Grundlagen und Hintergründe von Gefährdungsbeurteilungen

Grundsätzlich besteht das Ziel darin, zu ermitteln, welche Maßnahmen des obligatorischen Arbeitsschutzes zwingend erforderlich sind. Entsprechend wird ein Instrument erforderlich, das es ermöglicht, Gefährdungen zur erkennen, Maßnahmen zu erarbeiten, diese durchzuführen, ihre Wirksamkeit zu kontrollieren und den gesamten Prozess (juristisch) nachvollziehbar zu dokumentieren. Dieses Instrument ist die Gefährdungsbeurteilung.

Nach dem Arbeitsschutzgesetz (ArbSchG) und der Unfallverhütungsvorschrift „Grundsätze der Prävention“ (BGV A1 bzw. GUV-V A1) sind alle Arbeitgeber – unabhängig von der Anzahl der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter – dazu verpflichtet, eine Gefährdungsbeurteilung durchzuführen. § 5 ArbSchG regelt die Pflicht des Arbeitgebers zur Ermittlung und Beurteilung der Gefährdungen und konkretisiert mögliche Gefahrenursachen und Gegenstände der Gefährdungsbeurteilung.§ 6 verpflichtet Arbeitgeber, das Ergebnis der Gefährdungsbeurteilung, die festgelegten Arbeitsschutzmaßnahmen und das Ergebnis ihrer Überprüfung zu dokumentieren.

Arbeitgeber können die Gefährdungsbeurteilung selbst durchführen oder andere fachkundige Personen, z. B. Führungskräfte, Fachkräfte für Arbeitssicherheit, Betriebsärzte oder externe Berater, damit beauftragen, wobei die Verantwortung für die Durchführung der Gefährdungsbeurteilung und die Umsetzung der Ergebnisse beim Arbeitgeber verbleibt.

Quelle: Rahmenfaktoren zur Büroraumplanung und Arbeitsschutz, eigene Darstellung – Dr. Wagner &  Partner

Das wichtigste Dokument der europäischen Gesetzgebung zur Gefährdungsbeurteilung ist die Rahmenrichtlinie 89/391. Diese Richtlinie beinhaltet „allgemeine Grundsätze für die Verhütung berufsbedingter Gefahren, sowie allgemeine Regeln für die Durchführung dieser Grundsätze“ (Art. 1.2.). Sie übergibt hinsichtlich aller mit der Arbeit in Verbindung stehenden Aspekte den Arbeitgebern die Verantwortung für die Sicherheit und Gesundheit der Arbeitnehmer.

Auf nationaler Ebene (Deutschland) wird, wie bereits erwähnt, durch das Arbeitsschutzgesetz die Umsetzung der europäischen Rahmenrichtlinien geregelt. Es definiert auch die jeweiligen Detailsbestimmungen:

• Bildschirm-Richtlinie 90/270/EWG und
• Bildschirmarbeitsverordnung

Die Arbeitsstättenregel „ASR A1.2 Raumabmessungen und Bewegungsflächen“ schließt Konkretisierungslücken der Arbeitsstättenverordnung und dabei mitunter die Definition des Flächenbedarfs für diverse Arbeitsbereiche. Arbeitswissenschaftlich begründete Raumabmessungen werden dort als Grundlage eingesetzt und gesonderte Maßangaben für Büro- und Bildschirmarbeitsplätze festgelegt:

• Einzel-/Mehrpersonenbüros: 8 – 10m²,
• Großraumbüros: 12 – 15m² je Arbeitsplatz

Details zu den neuen ASR (Arbeitsstättenregeln) finden Sie hier: Neue Arbeitsstättenregeln ASR A 2.1 und 4.1 oder BAuA – Bundesanstalt für Arbeitssicherheit und Arbeitsmedizin

Die immer wieder gestellten Fragen nach Fläche pro Arbeitsplatz bzw. die im Einzelfall sehr differenziert interpretierten Beschreibungen von Flächendefinitionen münden unternehmensintern meist in Konfliktsituationen. Hier treffen Unternehmenslenker, Fachkräfte für Arbeitssicherheit und Betriebsräte usw. aufeinander. Genau an dieser Stelle ist es wichtig, den Blick über den Tellerrand hinaus zu lenken und geschäftsbezogene Zieldefinitionen als auch planungsrelevante Kriterien gleichermaßen integrativ zu betrachten. Nur so gelingt es stimmige, indviduelle Planungskonzepte, Maßnahmenpakete und Umsetzungen zu entwickeln.

Quelle: Gestaltungsspielraum integrative Gebäude- und Raumkonzeption, eig. Darstellung – Dr. Wagner & Partner

Richtwerte drücken Soll-Bestimmungen aus, die auch im Regelfall einzuhalten sind. Abweichungen davon sind möglich, aber in besonderer Weise darlegungs- und begründungspflichtig. Im Rahmen von Gefährdungsbeurteilungen müsste ausgewiesen sein, welche Kompensationsmaßnahmen für Sicherheit, Gesundheit und Wohlbefinden „auf gleichem Niveau“ den Mitarbeitern hier angeboten werden können. Ausschließlich Kostenargumente sind hier nicht angebracht.

Was heißt das konkret für die Planung?

Planer müssen alle Definitionen proaktiv und sicher in den Gestaltungsprozess einspielen können. Nur so gelingt es bei der Konzeption alle möglichen Potentiale und Machbarkeiten auszuschöpfen.  Die Ergebnisse dabei sind:

• optimale Zielgruppenausrichtung (Umsetzung Bedarfsanforderungen)
• beschleunigte Planungs- und Genehmigungsprozesse
• optimierte Fach- und Detailplanung
• Budgetsicherheiten

Der Umfang der individuellen Gefährdungsbeurteilung orientiert sich an den betrieblichen Anforderungen und Gegebenheiten, hier lassen Gesetze und Richtlinien einen recht breiten Spielraum ein, da nahezu nur Grundsätze definiert sind.

Wann ist der richtige Zeitpunkt eine Gefährdungsbeurteilung durchzuführen?

Die Durchführung der Gefährdungsbeurteilung sollte keine einmalige Aktion sein, sondern Bestandteil der kontinuierlichen Sicherheitsarbeit sein. Sie ist durchzuführen:

• als anlassbezogene Erstbeurteilung an allen bestehenden Arbeitsplätzen
• bei maßgeblichen betrieblichen Veränderungen (z.B. Planung neuer Arbeitsplätze, Änderung von Arbeitsprozessen, Änderung der Arbeitsorganisation, Neubeschaffungen von Geräten und Einrichtungen, bei wesentlichen Instandsetzungsmaßnahmen)
• in regelmäßigen Abständen (insbesondere bei Änderung von Rechtsvorschriften, bei neuen arbeitswissenschaftlichen Erkenntnissen bzw. Veränderungen des Standes der Technik)
• zur Festlegung von Prüffristen für Arbeitsmittel
• wenn sich eine Aktualisierung auf Grund der Ergebnisse der arbeitsmedizinischen Vorsorge als notwendig erweist
• nach dem Auftreten von Arbeitsunfällen, Beinaheunfällen, Berufskrankheiten oder Fehlzeiten infolge arbeitsbedingter Gesundheitsbeeinträchtigungen

VALUE FOR WORKPLACES: Man sollte immer wissen, dass nicht nur eine Lösung möglich ist. Durch das Aufzeigen von Alternativen generieren sich Mehrwerte in der bedarfsorientierten Bürokonzeption und notwendige Diskussions- und Entscheidungsgrundlagen.

In diesem Rahmen ist es wichtig, nicht nur ausschließlich den Blick auf rechtliche Grundlagen und Richtlinien zu lenken. Vielmehr sollte ganzheitlich agiert und einzelfallbezogene Maßnahmenkonzepte entwickelt werden, zum Vorteil der Mitarbeiter und als Basis des Unternehmenserfolgs.

 Quelle: Auszüge Webseite Gefährdungsbeurteilungen.de; eigene Beschreibungen Dr. Wagner & Partner

Gewerbliche Mietverträge werden in Deutschland immer kleinteiliger und kürzer abgeschlossen. Zu dieser Erkenntnis ist eine umfangreiche Untersuchung von Colliers International bereits im Jahre 2012 gelangt (s. Artikel „Studie: Bürovermietungsmarkt kleinteiliger als erwartet“).

Nun bestätigt die Auswertung von 5.500 Mietverträgen der Jahre 2008-2013 im Rahmen einer aktuellen Studie von Colliers International den Trend: Die Mietverträge für Büroimmobilien in Berlin, Düsseldorf, Frankfurt, München und Hamburg laufen im Schnitt nur noch fünf Jahre.

Etwa zwei Drittel der Mietverträge haben eine Laufzeit bis fünf Jahre. Der größte Teil entfiel mit 49% auf Abschlüsse mit drei bis fünf Jahren. Verträge mit 10 bis 15 Jahre kamen hingegen nur auf 4%, Laufzeiten über 15 Jahre waren mit nur 1% der Abschlüsse selten.

Ohne Überraschung sind die Vertragslaufzeiten in Projektentwicklungen mit knapp 10 Jahren am längsten, in Bestandsgebäuden am kürzesten. In Berlin überwiegen Abschlüsse mit kurzer Laufzeit, die längsten Laufzeiten wurden dagegen in Stuttgart und München identifiziert.

Vertragsabschluss (Source: Pixabay)

Bei Ihrer Immobilienstrategie lassen sich Nutzer auch weiterhin vom fachkundigen Makler begleiten. So konnte eine aktuelle Umfrage des Markforschungsinstitutes Innofact im Auftrag von ImmobilienScout24 Gewerbe belegen, dass knapp 50 % der Selbstständigen einen Dienstleister in Anspruch genommen haben. Schließlich gibt es einiges zu beachten: Lage, Flächeneffizienz, Bürogestaltung, technische Ausstattung, Nebenkosten, Vertragsdetails etc. Die Erwartungen der Mieter an die Energie- und Flächeneffizienz sowie die Qualität der Büroflächen sind nach wie vor sehr hoch. Aktuelle Beobachtungen belegen, dass suchende Firmen kaum Abstriche machen (s. Artikel „In 3 Schritten zum Arbeitsplatz der Zukunft„). Wenn sich die hohen Anforderungen mit einem physischen Umzug nicht erzielen lassen, ist der Verbleib in den Altflächen eine echte Alternative. Mietvertragsverlängerungen werden zunehmend zum marktbeeinflussenden Faktor, mit dem sich Eigentümer und Berater auseinandersetzen müssen. Gleichzeitig erhöhen sich mit der intensiveren Prüfung der Flächenoptionen die Entscheidungszeiten der Mieter, vor allem bei größeren Unternehmen, die immer mehr die strategische Bedeutung von Büro-Arbeitsplätzen nicht nur für die Gesamtkostenkalkulation, sondern insbesondere auch für die Zufriedenheit der Mitarbeiter erkennen.

VALUE FOR WORKPLACES: Die Suche nach einer idealen Büroimmobilie ist mit immer mehr Chancen zur Veränderung  der Arbeitswelt verbunden und daher Vertrauenssache – ein kompetente Nutzervertretung ist daher unerlässlich.

Nein, es ist keine ansteckende, leicht übertragbare Bürokrankheit oder eine von den Jahreszeiten abhängige Erscheinung. Vielmehr beschreibt es eine Symptomatik der Arbeits- und Lebensweise einer gesamten Generation, der Generation Y: Spaß und Wohlbefinden im Büro sind wichtig, führen sollen andere.

Jüngeren Nachwuchskräften ist die Lust auf Führungsaufgaben vergangen. Seit Jahren gibt es eine zunehmende Führungsmüdigkeit unter deutschen Managern“, so Jürgen van Zwoll, Partner bei der Personalberatung Odgers Berndtson. Vor allem Manager aus der Generation Y (35 Jahre und jünger), sowie weibliche Führungskräfte hätten heute weniger Interesse daran, Führungsverantwortung zu übernehmen, als das früher der Fall gewesen sei.

Van Zwolls Beratung, die auf die Suche nach Führungskräften spezialisiert ist, hat zum wiederholten Mal rund 1.200 von ihnen in ganz Deutschland nach ihren Karrieremotiven, ihrer Einsatzbereitschaft und ihren Entscheidungsperspektiven befragt. „Die Ergebnisse sind alarmierend und sollten die Unternehmen dazu veranlassen, sich individueller mit ihren Führungskräften zu beschäftigen“, so van Zwoll.

Führungsmüdigkeit (Source: Pixabay)

Die Gründe für das abnehmende Interesse an Chefpositionen sind vielschichtig. „Vor 15 Jahren haben die Kandidaten zwischen 30 und 50 viel stärker in Hierarchieebenen gedacht und mehr auf Titel und mit der Position verbundene Privilegien geachtet (s. auch Artikel Generation Y – wie die nächste Generation arbeiten will). Heute spiele das keine so große Rolle mehr. „Selbstverwirklichung bei der beruflichen Tätigkeit ist Führungskräften in Deutschland zunehmend wichtiger als ihre Führungsaufgabe“, so der Personalexperte. Den klassischen Alleinverdiener gebe es heute immer weniger. Häufig würden in einer Beziehung beide Partner ein Einkommen erzielen und das relativiere den Druck, mehr zu verdienen und die die Bereitschaft, nur um der Karriere willen den Wohnort zu wechseln. Allerdings seien auch die jüngeren Berufstätigen nicht bereit, ein erreichtes Gehaltsniveau wieder aufzugeben.

„Menschen auf der Fachebene, die für Führungspositionen ausgesehen werden, stellen sich häufiger Sinnfragen, wie: Will ich das überhaupt? Bin ich das?“, bestätigt Thomas Wüllner, Geschäftsführer von der Karriereberatung P4 Career Consultants. Allerdings gebe es heute neben den Führungsjobs in vielen Firmenhierarchien auch attraktive und gut vergütete Entwicklungsmöglichkeiten auf Fach- oder Projektebene. Die Entscheidung gegen eine Führungsposition  falle deshalb auch nicht so schwer. Die Firmen haben realisiert, dass sie etwas bieten müssen, so Wüllner.

„Die große Mehrheit der Manager befürwortet ein verstärktes Angebot von Fachkarrieren als Alternative zu klassischen Führungslaufbahnen. Voraussetzung dabei ist, dass Experten auf der einen und Manager mit Führungsverantwortung auf der anderen Seite dieselbe Wertschätzung im Unternehmen erfahren“, bestätigt van Zwoll.

Parallel dazu haben sich die Bedürfnisse und Motive der Manager verändert. Die Vertreter der Generation Y wollen laut der Umfrage abwechslungsreiche Aufgaben und die Möglichkeit, sich individuell weiterzuentwickeln. Statt Freude am Führen sind ihnen flexible Arbeitszeiten und die Balance zwischen Beruf und Privatleben (s. Artikel Generation Y: Wir setzen Mobilität voraus) zunehmend wichtiger.

Neben dieser Tatsache sei erwähnt, dass es allerdings auch nicht mehr so viele Führungspositionen gibt, da Hierarchieebenen weggefallen und Firmen organisatorisch anders aufgestellt sind bzw. ihre Organisationsstrukturen überarbeiten.

Das Verhaltungsmuster sieht bei Spitzenpositionen anders aus. „Wenn es um Vorstands- und Geschäftsführerposten geht, ist die damit verbundene Machtfülle noch immer ein großes Lockmittel und beim Wort Vorstand kriegen alle leuchtende Augen“, so Wüllner.

VALUE FOR WORKPLACES: Unternehmen sollten Ihre Mitarbeiter individuell fördern, Identität und Werte erzeugen. Dies ist die Grundlage für eine langfristige Mitarbeiterbindung und die Bereitschaft des Einzelnen den Unternehmenserfolg mitzuverantworten.

In einer modernen Arbeitswelt gelingt die Kombination zwischen Team- und Führungsarbeit leichter, tradierte Hierarchiestrukturen sind da eher hinderlich und wirken negativ auf die persönliche Motivation.

 Quelle / Auszüge: die Welt aktuell, Ausgabe vom 27. März 2014

Wer im Großraumbüro arbeitet hat es nicht immer leicht. Nicht nur, dass man täglich die zum Teil unliebsamen Spleens der Kollegen ertragen muss. Arbeitnehmer, die in lauten und stickigen Büros arbeiten, sind auch häufiger krankgeschrieben.  Das hat nun eine Studie schwedischer Wissenschaftler vom Stress Research Institute, Stockholm University, bestätigt. Die Studie ist zwar nur als ein erster Schritt in einer Langzeitdiagnose beschrieben worden, bestätigt aber einen lang gehegten Verdacht: Je größer das zusammenhängende Büro, desto kränker die Menschen darin!

Häufiger Krankschreibung in Großraumbüro ( Source: Pixabay)

Laut der Veröffentlichung im Fachjournal „Ergonomics“  gibt es in Großraumbüros im Schnitt fast doppelt so viele Fehlzeiten wie in kleineren Einheiten. Ausgewertet wurden die Fehlzeiten von 1.852 Arbeitnehmern in (1) cell-offices; (2) shared-room offices; (3) small, (4) medium-sized and (5) large open-plan offices; (6) flex-offices and (7) combi-offices. Die Fehlzeiten wurden unterschieden in (a) short and (b) long (medically certified) sick leave spells as well as (c) total number of sick leave days. Mit Hilfe einer Multivariaten Regressionsanalyse konnten geschlechtsspezifische Unterschiede ebenso wie Unterschiede im Bürokonzept festgestellt werden.

Geschlechtsspezifisch fällt auf, dass Männer im flexiblen Büro ohne persönliche zugewiesenem Arbeitsplatz zwar gerne arbeiten, aber mehr als doppelt so oft krank werden. In Zweier- oder Dreierbüros werden Männer sogar seltener krank als ganz allein, auch der Dienst im Großraumbüro macht ihnen signifikant weniger zu schaffen als den Frauen. Allerdings wurde in der Studie nicht untersucht, wie zufrieden die Arbeitnehmer selbst mit ihrer Situation sind – und warum sie in Großraumbüros öfter krank werden.

Die Studienautoren finden aber mehrere mögliche Erklärungen: Etwa, dass sich Krankheitserreger im Großraum eher verbreiten – und vielleicht sogar erkältete Mitarbeiter lieber daheim bleiben, um niemanden anzustecken. Oder aber trotzdem kommen, um die Kollegen zu entlasten, und ungewollt als Virenschleudern den Krankenstand steigern. Auch der höhere Geräuschpegel in den Büros könne der Gesundheit abträglich sein.

Die Universität Stockholm führt diese Untersuchung alle zwei Jahre durch, mit denselben Arbeitnehmern, um auch Langzeiteffekte zu erfassen. Die Ergebnisse der Studie können Sie hier herunterladen.

Eine aktuelle Studie der AKAD Hochschule in Zusammenarbeit mit der tempus GmbH identifiziert die größten Zeitfresser im Büroalltag. Im Rahmen einer groß angelegten Online-Befragung zur Arbeitseffizienz im Bürokommen kommen die gestiegenen Kommunikationsanforderungen und Ineffizienzen durch häufige Störungen deutlich zum Ausdruck: Lediglich drei Tage pro Arbeitswoche bleiben für produktives Arbeiten übrig.

Effizienz ist eine dringende Notwendigkeit der Zeit. Dies bestätigt ein zentrales Ergebnis der Studie: Durchschnittlich kommen die über 1.500 Befragten auf 16 Prozent Überstunden – bei einer 40 Stundenwoche fast ein ganzer Arbeitstag. Trotzdem haben fünf von sechs das Gefühl, dass sie immer noch nicht genügend arbeiten.

Degressive Produktivität (Source: Pixabay)

„Eine Ursache liegt im beständig wachsenden Kommunikations- aufwand“, so Prof. Dr. Daniel Markgraf zu den Ergebnissen seiner Arbeitseffizienz-Studie. Ob die Kommunikation mit Kunden, interne Absprachen oder die Überwachung von Aufgaben – aufsummiert verbringen Bürotätige im Durchschnitt einen Tag pro Woche mit der Bearbeitung von E-Mails und einen weiteren in Besprechungen. Jeder Vierte empfindet mehr als die Hälfte der empfangenen Mails als unproduktiv. Dennoch lesen 60 Prozent der Befragten E-Mails auch außerhalb ihrer Arbeitszeit. Hinzu kommen Aktivitäten in Online-Netzwerken und Instant-Messenger-Angeboten. „Facebook und Skype sind“, wie der Professor bemerkt, „auch im beruflichen Umfeld auf dem Vormarsch, dort aber noch nicht etabliert.“

Gleichzeitig werden in Besprechungen vereinbarte To-dos nur zu 60 Prozent umgesetzt. Jürgen Kurz, Geschäftsführer der tempus GmbH, überraschen diese Ergebnisse nicht: „Die Erfahrungen aus meiner Beratungspraxis decken sich mit den ermittelten Zahlen. In Großunternehmen werden laut Aussagen der Mitarbeiter eher nur 30-40 Prozent der in Besprechungen vereinbarten Aufgaben tatsächlich erledigt.“

Aber die Studie zeigt auch, dass ein großes Verbesserungspotenzial in der Büroorganisation steckt. Knapp die Hälfte der Befragten geht davon aus, dass sie allein durch einen aufgeräumten Arbeitsplatz um mehr als 20 Prozent effizienter arbeiten könnten.

Studiendesign

„Arbeitswelten im Wandel. Auswirkungen von etablierten Kommunikationsmittel und sozialen Medien auf die Effizienz modernen Arbeitens“, so der vollständige Titel der Arbeitseffizienz-Studie, die in zwei Teilen als Online-Befragung durchgeführt wurde. Zu Fragen der Arbeitsbelastung durch klassische Herausforderungen der Arbeitsorganisation und der E-Mail-Kommunikation standen 2.068 verwertbare Datensätze zur Verfügung, zum Umgang mit sozialen Netzwerken und Instant-Messenger 1.501, da deren Verbreitung im beruflichen Umfeld noch nicht so hoch ist. Die Befragung wurde im Januar (E-Mails) bzw. März (Neue Medien) 2013 durchgeführt. Befragt wurden Büro-Mitarbeiter und Selbstständige aus allen Branchen und Hierarchieebenen.

Die gesamte Studie der AKAD finden Sie hier

Am 27. Februar 2014 fand im Scandic Hamburg Emporio das 4. GREEN LUNCH statt. Dem Thema „Büroimmobilien im Kontext mobiler Arbeitswelten“ widmeten sich Dr. Roman Wagner und sein Partner Jens Schneider auf kreative Art und Weise. Ein Rollenspiel, welches die Anforderungen der nächsten Generation an Immobilie und Arbeitsumfeld den klassischen Immobilienangeboten gegenüberstellte, diente dem Einstieg.

Im Anschluss daran wurden folgende Fragestellungen vertieft:

• Welche Anforderungen haben unsere Kinder heute an die Arbeitswelt von morgen?
• Welchen Beitrag können Immobilien zum Wandel der Arbeitswelt beitragen?
• Warum sind Business Center und Co-Working so erfolgreich und was lässt sich davon lernen?

Das Rollenspiel zeigte deutlich, wie weit Angebot und Nachfrage bereits heute auseinanderdriften. Deshalb wurden Eigentümer und Entwickler dazu aufgefordert, sich dieser Veränderung zu stellen und Ihre Angebote anzupassen bzw. um Dienstleistungen zu erweitern.

Quelle: die Anforderungen der nächsten Generation – eigene Darstellung, Datenauszüge Oxygenz 2010, Johnson Controls und GIST 2013

Die klassische, großflächige Büroimmobilie wird sicherlich an Bedeutung verlieren, da für flexible Teams und kleinere Unternehmen multifunktionale Gebäude und Satellitenstandorte wichtiger werden. Nachhaltigkeit wird sich verstärkt über sozio-kulturelle Aspekte und Multi-Use Angebote definieren. Eine intensiv „konsumbewusste“ Gesellschaft wird noch kritischer Angebote und deren Qualitäten unter die Lupe nehmen.

Quelle: Anforderungen an die Büroimmobilie  – eigene Darstellung

Dr. Wagner & Partner begleitet Unternehmen bei der Auswahl und Bewertung von Optionen, die aus dem veränderten Immobilienmarkt stark zunehmen werden. Neben der Ziel- und Anforderungsdefinition wird ein Schwerpunkt darin liegen, aus der unglaublichen Informationsflut sinnvolle Szenarien abzuleiten und für individuelle Entscheidungen aufzubereiten.

Eigentümer können Ihr Risiko streuen, in dem Sie Ihre Immobilien kleinteiliger vermieten und sich über zusätzliche Dienstleistungen weitere Einnahmequellen erschließen. Dr. Wagner & Partner berät Eigentümer bei der Konzeption von Immobilie und Services zu einem Gesamtpaket, welches den veränderten Anforderungen gerecht wird. Ebenso müssen die Vermarktungsaktivitäten gänzlich neu ausgerichtet werden, um Nutzer gezielt und effizient bedienen zu können: Büroflächen werden zukünftig vielleicht so gebucht, wie heute Hotelzimmer.

Quelle: Erfolgskonzepte Business Center, CoWorking & Co. – eigene Darstellung, Studie Flexibilisierungs- und Kostensenkungspotentiale von Ernst & Young, Excellent Business Center, 2011 sowie Regus

Pressemitteilung und weitere Informationen unter:

Homepage: greenIMMO

Facebook: greenIMMO

www.greenlunch-hamburg.de

Quelle: Gebäudeansicht La Cour von Publicis in Düsseldorf, eigene Aufnahme

Hr. Wagner: Herr Pieper, Sie haben als einer der Projektverantwortlichen den Umzug aus Ihren alten Standorten in ein neues Haus geleitet. Welche Beweggründe haben Sie zu dem Standortwechsel Ende 2012 bewogen und wie waren die Rahmenbedingungen?

Hr. Pieper: Zum Hintergrund: Wir waren auf mehrere Standorte in Düsseldorf verteilt und hatten damit natürlich keine optimale Kommunikationsstruktur. Zudem war das alte Zentralgebäude nicht mehr auf dem Stand der Technik und hätte nur mit unverhältnismäßig hohen Kosten aufgerüstet werden können. Idealerweise entstanden sehr dicht an den bisherigen Standorten große Freiflächen, die bebaut wurden. Wir haben mit Projektentwickler Hochtief zusammen einen Gebäudeentwurf umgesetzt, so dass wir unsere etwa 650 Mitarbeiter an einem Standort zusammenziehen konnten.

Quelle: Interviewpartner Thomas Pieper war einer der Projektleiter, eigene Aufnahme

Hr. Wagner: Ein Hauptaspekt für das neue Gebäude war also die Konsolidierung. Was waren darüber hinaus die Kriterien, die Ihnen wichtig waren?

Hr. Pieper: Glücklicherweise hatten wir bei der Innenraumgestaltung recht große Freiräume. Wir konnten von Einzelbüros bis zum Großraumbüro individuell planen, so wie es eben auch für die verschiedenen Agenturen, die wir ja sind, notwendig ist. Die Wege innerhalb der Etagen und der Räumlichkeiten sind heute im Neubau relativ kurz. Es ist ein sehr lichtdurchflutetes, freundlich gestaltetes Gebäude mit moderner Klima- und Kühltechnik und modernster Informationstechnologie. Das waren alles sehr entscheidende Kriterien für uns, denn das war genau das, was in dem alten Gebäude nicht gegeben war.

Quelle: Loungebereich, Publicis

Hr. Wagner: Wie sind Sie schließlich vorgegangen, um etwa zweieinhalb Jahre später den Einzug in das neue Gebäude zu bewältigen?

Hr. Pieper: Für das Management bedeutet ein so wichtiges und umfangreiches Vorhaben wie ein Neubauprojekt neben dem Tagesgeschäft eine  enorme Zusatzbelastung. Außerdem sind wir auch gar keine Fachleute von solchen Projekten, denn das macht man gewöhnlich vielleicht ein- maximal zweimal im Leben. Das wesentlich Entscheidende ist, dass man sich von Anfang an erfahrene Berater zur Begleitung ins Haus holt. Denn die sehen genau die Punkte, die wir viel zu spät erkannt haben, zumal jede Änderung später mit enormen Kosten verbunden ist. Zudem ist es wichtig, die Fachabteilungen einzubinden, weil die wiederum viele Anforderungen im Detail mit einfließen lassen. Das fängt beim Empfang an, geht über die Poststelle bis zur IT, und eben auch das Rechnungswesen oder sonstige Abteilungen: wie sie sitzen wollen, was die idealen Strukturen für ihre Bereiche sind. Dadurch fühlen sich auch alle Abteilungen in Entscheidungsprozesse eingebunden und mitgenommen.

Hr. Wagner: Sie sind mittlerweile etwas über ein Jahr in dieser neuen Immobilie. Wie würden Sie die neue Arbeitswelt beschreiben im Vergleich zu der alten Situation?

Hr. Pieper: Überaus positiv, alle fühlen sich in dem Gebäude sehr wohl und das Wir-Gefühl ist noch stärker geworden. Es ist für uns wirklich ein hervorragender Schritt gewesen. Zudem ist ein weiterer wichtiger Aspekt die Außenwirkung, die solch ein neues Gebäude zum Beispiel auf Kunden hat.

Quelle: Mittelzone im Kombibüro, Publicis

Hr. Wagner: Können Sie uns da ein Beispiel geben, gerade für die externe Wirkung auf Kunden?

Hr. Pieper: Also ein Kunde, der heute hier ankommt, hat schon mal einen Aha-Effekt. Das sieht nicht nach einer „kleinen Agentur“ aus, sondern nach einem erfolgreichen Netzwerk. Von daher wird natürlich auch über das Gebäude ein gewisses fachliches Knowhow nach außen hin gezeigt. Der Kunde kommt gerne, er fühlt sich genauso wohl wie die Mitarbeiter, was auch ganz wichtig ist. Das gleiche gilt auch für Bewerber, neue Mitarbeiter. Also es ist wirklich sehr, sehr umfassend. Die Wirkung, die so ein neues Gebäude hat, kann man wirklich nur positiv beurteilen.

Hr. Wagner: Sie haben auch die Bewerber angesprochen. Für viele Unternehmen sind junge, gute Kräfte und Talente ja ein äußerst wichtiger Aspekt. Würden Sie die These unterstreichen, dass eine gute, moderne und zeitgenössische Arbeitswelt im Rekrutierungsverfahren hilfreich ist?

Hr. Pieper: Das kann ich mit einem klaren Ja unterstreichen. Das ist mit Sicherheit auch ein wichtiges Entscheidungskriterium. Wenn ein Kandidat zwischen zwei Unternehmen wählen kann, die ähnliche Konditionen anbieten, werden mit Sicherheit der Standort, das Gebäude und die Arbeitsumgebung den Ausschlag geben.

Quelle: Gruppenarbeitsplatz, Publicis

Hr. Wagner: Klasse. Wenn Sie zurückblicken auf die Planungsphase: Gibt es heute, ein Jahr nach dem Umzug, etwas, dass Sie anders machen würden?

Hr. Pieper: Also, zusammenfassend muss ich sagen: Wir haben relativ viel richtig gemacht, teilweise auch unbewusst. Unsere Berater haben uns, glaube ich, auch vor den wesentlichen Fehlern bewahrt. Allerdings würde ich beim nächsten Mal noch früher Berater hinzuziehen. Wir haben am Anfang etwas Zeit verloren und damit eben auch Einfluss auf die Planungsphase verloren. Durch späte Änderungen ist uns ein Betrag in Rechnung gestellt worden, für den wir uns gut einen Berater für ein Jahr hätten leisten können.

Hr. Wagner: Möchten Sie uns abschließend noch etwas Wichtiges mit auf den Weg geben?

Hr. Pieper: Ich kann mich eigentlich nur bei allen Beteiligten noch mal ganz herzlich bedanken. Die Begleitung, die Umsetzung und der Umzug waren ein sehr befriedigender Prozess für alle.

Hr. Wagner: Herr Pieper, vielen Dank für dieses interessante Gespräch.