Der Flurfunk

Die meisten mittelständischen Unternehmen sind gleichzeitig auch Familienunternehmen. Das ifM Bonn definiert Familienunternehmen als diejenigen Unternehmen, bei denen die Eigentums- und Leitungsrechte in der Person des Unternehmers oder der Unternehmerin bzw. deren Familie vereint sind.

Der Begriff „wirtschaftlicher Mittelstand“ ist ausschließlich in Deutschland gebräuchlich. In allen übrigen Ländern spricht man von kleinen und mittleren Unternehmen – und meint damit einen rein statistisch definierten Teil der Gesamtwirtschaft. Bei der Einordnung in mittelständische Unternehmen haben alle Definitionen gemeinsam, dass sich der Jahresumsatz bei 50 Millionen € begrenzt, darüber wird von Großunternehmen gesprochen.

Zur Einleitung einige harte Fakten zu den Perspektiven und Herausforderungen von Familienunternehmen weltweit (Facts about family-owned businesses, Kennesaw State University/USA, 2013):

• Weltweit jedes dritte Großunternehmen (Umsatz > 50 MillionenEuro)…
  …ist ein Familienunternehmen
• Mehr als 80% der Familienunternehmen weltweit…
  …erwarten in den kommenden Jahren ein stabiles oder schnelles Wachstum.
• Fast 70% der Familienunternehmen mit Hauptsitz in Deutschland sehen dabei…
  …kontinuierliche Innovationsfähigkeit als zentralen Faktor ihrer künftigen Entwicklung.
• Der Anteil von Arbeitsplätzen bei Familienunternehmen…
  …beträgt in Deutschland 57% von allen Beschäftigungsverhältnissen.
• Für 36% der Familienunternehmen mit Hauptsitz in Deutschland…
  …ist die Neuausrichtung der Organisationsstrukturen eine der aktuell größten internen Herausforderungen

Der Anteil der erwirtschafteten Leistungen von Familienunternehmen am Bruttoinlandsprodukt beträgt nahezu 55%. Alleine diese Zahl drückt deutlich aus, dass dem Mittelstand eine Kernrolle der Wirtschaft zugetragen werden darf.

Umso mehr wächst sicher auch in den Unternehmen der der Druck weiterhin wachstumsorientiert zu agieren und nachhaltig dem stetigen Wandel zu begegnen. Fragen nach der richtigen Strategie und den passenden Maßnahmenpaketen, lassen allerdings viele Optionen zu und bringen erhebliche Entscheidungshürden mit sich.

Neben äußeren, also durch die Unternehmen nicht unmittelbar regulierbaren Einflüssen, wie z. B. Wettbewerb, politische Situation, Wirtschaftsentwicklung oder Rohstoffpreise haben die Unternehmenslenker jedoch viele Stellschrauben innerhalb der eigenen Organisation, um strategisch zu agieren. Eine Fokussierung und klare Zielsetzung sind dabei sehr entscheidend und schränken gleichermaßen die Unzahl von Möglichkeiten ein.

Es lässt sich feststellen, dass Werteorientierung und Kultur in vielen der klassischen Familienunternehmen deutlich stärker ausgeprägt sind, als in anderen Unternehmensformen. Auch steht eine gezielte Ausrichtung zur langfristigen Mitarbeiterbindung im Vordergrund. Alles Potentiale und Mehrwerte, die weiter gezielt ausbaufähig sind.

Breit angelegte Umfrageergebnisse (s. PwC-Studie: Die Zukunft von Familienunternehmen – der Kern der Wirtschaft) lassen an dieser Stelle Interpretationsraum und bieten Hilfestellung für gezielte thematische Auseinandersetzungen sowie individuelle Bewertungen: Antworten, die eine stärkere Ausprägung oder Ausrichtung beschreiben, sagen noch lange nichts über die Qualität oder die Zweckmäßigkeit der Umsetzung im Einzelfall aus. Auch belegt sich dadurch noch nicht im Detail, ob aktuell realisierten Herausforderungen der Firmen als mittel- und langfristige Problempotentiale identifiziert werden, auf die unmittelbar reagiert werden sollte.

Charakterisch für die aktuelle Symptomatik der Firmen: ein breit angelegter Erfahrungsschatz schärft das Problembewusstsein, löst aber noch nicht die innovative Umsetzung individueller Lösungen im integrativen Kontext. Auch die höhere Risikobereitschaft der Unternehmer hilft hier alleine nicht weiter, da heutzutage noch ganzheitlicher gedacht werden muss, als das vor Jahren noch der Fall war. Das einzelne Ausprobieren von „Neuem“ führt sicher nicht langfristig zum Erfolg.

Die Gründe sind breiter angelegt: verkrustete innerbetriebliche Strukturen und Prozesse, die über Jahre hinweg gut funktionierten, aber der rasanten Weiterentwicklung nicht mehr standhalten können (s. Artikel Wandel, Visionen und Widerstände), oder die sich stark verändernden Anforderungen von Nachwuchskräften, bereiten Kopfzerbrechen.

Um das Spektrum an möglichen untereinander abzustimmenden Aktionspunkten besser zu strukturieren, soll die folgende Differenzierung behilflich sein:

Unternehmensstandort (Gebäude, Konsolidierung, Arbeitskräftemangel, Logistik etc.), Arbeitsumfeld  (Büro, Konzept, Gestaltung, Technologie etc.) und Organisation nehmen bei der fundierten Maßnahmenbetrachtung eine tragende Rolle ein. Hier besteht der Zugriff auf Stellschrauben, um den mittel- und langfristigen Herausforderungen zu begegnen. Dies sind zum Beispiel:

• Aktionspunkte Unternehmensstandort: Marke und Qualitätsanspruch sichtbar machen, Ausdruck von Werten und Haltung, Identitätsstiftung
• Aktionspunkte Arbeitsumfeld: Bedarfsorientierte, funktionale Arbeitsplatzkonzepte, Gestaltung und Design, Begegnungsqualitäten und Mitarbeitermotivation, Gesundheitsprävention und Wohlbefinden
• Aktionspunkte Organisation: kommunikative und kulturfördernde Strukturen, flache Hierarchien, flexible Prozesse, Mitarbeiterförderung und -forderung

Um an dieser Stelle weiter den Blick zu schärfen, möchten Auszüge aus der Studie „Die Zukunft von Familienunternehmen – der Kern der Wirtschaft“ behilflich sein (die komplette Studie kann bei PricewaterhouseCoopers online kostenfrei bestellt werden):

„Familienunternehmen sind sich ihrer Stärke bewusst, kennen aber auch ihre Achillesferse“, kommentiert Dr. Peter Bartels, PwC-Vorstandsmitglied und Leiter des Bereichs „Familienunternehmen und Mittelstand“, die Ergebnisse der PwC-Studie „Die Zukunft von Familienunternehmen“.

„Der Markt, Mitarbeiter und Managementthemen machen den Familienunternehmern die größten Sorgen“, resümiert PwC-Vorstandsmitglied Dr. Peter Bartels. Fast 2.000 Familienunternehmen hat PwC weltweit für den „Family Business Survey“ befragt, darunter 100 deutsche: Als die fünf größten Herausforderungen der kommenden fünf Jahre nannten die befragten deutschen Familienunternehmen:

Quelle: die fünf großen Herausforderungn der kommenden fünf Jahre – PwC; Darstellung Dr. Wagner & Partner

 

VALUE FOR WORKPLACES: Zur stetigen Sicherung der Innovationskraft ist interner Wissenstransfer sehr entscheidend, erfahrene Mitarbeiter müssen mit den nachfolgenden Generationen zusammenarbeiten können, Kreativität fördern und dadurch Mehrwerte schaffen.

Der Mittelstand muss sich auf den Fachkräftemangel einstellen, der Inhalt in der Lohntüte ist für Bewerber vorrangig nicht entscheidend: eine moderne Arbeitswelt stärkt Unternehmenskulturen, flexibilisiert Strukturen, schafft Identität und Wohlbefinden – ausschlaggebende Kriterien für die Arbeitswelt der Zukunft.

Quellen: Die Zukunft von Familienunternehmen – der Kern der Wirtschaft, PricewaterhouseCoopers AG, 2012; Daten, Fakten, Zahlen zur volkswirtschaftlichen Bedeutung von Familienunternehmen, Stiftung Unternehmen, 2012; 10 Facts about family-owned businesses, Kennesaw State University/USA, 2013; Dr. Wagner & Partner, eigene Beschreibungen